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以信息化和供应链管理升级零售物流
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     零售业有一个奇怪的现象,即供应商和零售商互相设置信息壁垒,严重影响双方绩效。而物美集团为提高配送效率实施了一系列措施,包括实行集中采购模式,供应商数量从原来的2000多家精简到1000多家。与主力供应商建立战略合作,形成策略联盟,目前前30名主力供应商占采购量的25%。压缩供应链,通过信息系统的建立,中间商从原来的73%下降到50%。此外,进行农超对接,去掉了售地批发和经销商,山东、新疆、福建等几个地区直接为其供应新鲜水果蔬菜。 
    
物美连锁超市由于庞大的规模,需要一个物流配送中心。在2001年,物美就建立一个物流配送中心。当时不知道怎么做,就大胆地采用了第三方物流进行做,在2003年中国物流与采购联合会授予物美 “中国物流实验基地”,从那时物美就开始探讨物流技术在连锁经营企业的应用,致力提高商品流通和供应链效果。 
    
但是物美的业务越来越大,从一家的大红门配送中心专门为小超市服务。后来物美扩大了,做了超市大卖场,结果就不够用了,所以又建了3个配送中心。物美的面积从2002年的1万平方米到2008年的3万平方米,配送额从1亿多元一直到12亿元。在这个发展过程当中物美的物流中心不仅是配货,更重要的是必须用供应链管理思想去管理整个过程。因为随着连锁企业的发展,在连锁业出现一个比较特殊的现象,也是政府关心的就是零供关系,供应商和零售商相互之间设置信息壁垒,这就严重影响了双方的绩效。 
    
物美从三年前就开始想这个问题,就是既然出现了恶化的物流配送,那么供应链管理该怎么办?这也是中国零售企业追求规模扩张到精细化的管理,去考虑供应链的问题。 
    
第一,要改善供应链首先要建立观念,就是物美到底能不能通过供应链的共赢达到大家的目的。首先,就是信息共享。2006年物美用了德国的SAP以后,可以共享物美的信息。其次,在沟通当中和大型的零售企业数据保持共享,因此物美让中小型供应商选出十个代表,作为物美的特约观察员,授予他们员工牌子,他们可以没有阻碍的进入物美的店铺、物流中心监督管理过程。同时物美的采购或售货员有刁难人的情况他可以直接汇报,这样就大大改善了物美跟供应商的沟通。另外物美在去年应对金融危机当中给供应商减免很多费用,共同来面对危机,树立协同共赢的概念。 
    
第二,物美需要技术。信息化很重要,不仅内部要信息化,物美和供应商之间也要信息化。物美专门为供应商开发了一个供应商管理平台,这个平台供应商可以通过互联网登陆,可以实现交货确认信息、网上对账和网上结算。同时物美对供应商有后排名,后排名的供应商要淘汰掉,原来都是采购员说了算,物美现在用计算机系统评估,这样避免采购的个人性。 
    
第三,要改变采购模式,实现双赢的采购模式。一是集中采购模式,实现规模采购优势,供应商数量从原来的2000多家精简到1000多家。二是物美和主力供应商建立战略合作,现在前30名的主力供应商就占采购量的25%。同时物美和主力供应商进行策略联盟。另外物美还压缩供应链,以前有很多中间商,随着信息系统的建立,随着规模增大,物美把中间商取消了,中间商从原来的73%下降到50%,这样供应链大大缩短。同时,物美自己采用的采购模式进行了农超对接,去掉了售地批发和经销商。这样物美在山东、新疆、福建等几个城市每天为物美供应新鲜水果蔬菜。以前这些菜可能要经过三天到达物美,现在一天就到超市了,这也得到了消费者的满意。另外物美和外贸企业联手,外贸企业在金融危机完以后出现很多问题,他们转轨到内贸的时候渠道非常有限,物美主动和他们在一起,像玩具、服饰、小家电外贸转对接的供应商和物美合作,共同渡过危机。 
    
还有一个是供应链。以前物美没有供应链管理部门,现在物美有一个码头预约环节,主要是基于互联网技术的预约。流外物美收货和仓储环节,通过型物流作业方式的运用。另外物美减少逆向物流。 
    
另外,物美是加强服务,改善配送中心的经营和服务,一是,开展VMI;二是开展寄售业务,增加寄售服务收入;三是开展分销业务,增加分销服务收入。(PPT放映)物美配送中心的库存从2006年的14天下降到2009年上半年的7.5天,少了一半,就是库存加快了一辈。店铺订单满足率从2006年的88%,一直到2009年上半年的98.5%,同时配送中心的各种指标都有大幅度提高,最重要的一个就是配送中心的配送费用率从2006年的2.25%下降到2009年上半年的1.6%,这样使配送中心通过吸收供应商的费用已经扭亏为盈,2009年下半年物美已经是正的了,以前都是负的。这样物美就达到了比较好的效果。 
    
同时这支持了物美效益的提高,2006年物美的综合毛利率是15.5%,到2009年上升到了19.1%,这在超市业界里面是比较高的。这就支持了物美在2009年上半年达到销售收入增长超过20%,在业界算是比较好的水平,这就支持了物美在香港的股票一直往上涨。 
    
这里最关键的问题就是,以前物美只不过是配送中心,货来了把它配到店里面,现在物美从供应商源头开始抓起。物美有一个观念,就是零售渠道或者叫超市越来越大的时候,越有责任去改善供应链。因为大型连锁超市面对着很多供应商,要提高供应链的效率责任在连锁超市。如果做不好,就会使整个供应链效率不高。现在的零售企业不仅仅只是一个渠道,它是一个供应链的组织者和协调者。只有有这个观念才能协调供应商。
 
 
来源:中国管理咨询网
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